2008-12-23 来源：本站 阅读数：次
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面对日益激烈的市场竞争和生存环境，企业在不断创新和探索优秀的经营管理模式，在这个探索和创新的过程中公司需要留住内部核心人才，吸引外部优秀人才。人才的保留和吸引必然涉及到公司经营管理状况，涉及到公司的薪资福利结构和激励模式。quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
我就一家企业今年的薪资结构体系、考核方式和方法以及年度实施情况为根本，简单来研究一下这家企业即将推出的薪资考核方案：quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
1、现阶段的薪资考核方案：quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
薪资结构：固定工资（总工资70%）+绩效工资（总工资30%） quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
考核方式：月度考核 quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
考核方法：多方位评估法quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
方案总结分析：quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
该企业现阶段薪资考核方案的评估，必须先从其产生的背景说起，2007年度在国家CPI持续高涨，生活成本的增高的前提下，公司对2007年度的薪资结构进行了调整，即采取补贴法划分出绩效工资这一薪资结构，其实这种情况很多企业都在07到08年用过，即运用增加绩效报酬的方法，提高员工总工资待遇。但这其中涉及到方法和系数。作为薪资普遍提升的系数一般企业控制在与CPI增长相符的范围，即7%-10%；该企业在薪资提升的过程中目的是加入绩效报酬这一结构，而不仅仅是年度提薪，因为企业提薪的比例远远超过了10%。在没有进行充分沟通和解释的情况下，员工对此次提薪的理解发生了偏离，认为这仅仅是薪资提升。而该企业初期的绩效管理和绩效考核的不成熟以及高比例的绩效浮动薪资，造成员工与绩效考核发生冲突，以至于对绩效管理的态度和热情都不高。 quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
2、 构想的薪资考核方案一：quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
薪资结构：固定工资（总工资比例1）+绩效工资（总工资比例2）+绩效奖金（总工资比例3） ∑比例=1quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
考核方式：月度/季度考核 quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
考核方法：KPI目标管理法、平衡计分卡quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
方案总结分析：quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
该企业构想的第一套薪资方案是在目前的固定薪资比例下，将原来绩效工资分离成绩效工资和绩效奖金，目的是依据月度的职责考核和季度的目标考核，共同来提高企业的绩效管理、绩效文化和对绩效考核的适应度。该企业目前对绩效管理的一个整体概念和目的都发生了偏离，一是，企业董事会和高层盲目将目标拔高，不考虑实际的情况，不考虑持续增长和循序渐进的过程，导致目标与现实情况脱离，使员工对目标失去信心，同时使绩效管理丧失了激励和改进效应。针对这种情况，该企业人力资源部提出的月度和季度考核相结合的方法，其优势是：一、增加各部门的绩效管理工作；二、增加企业绩效管理工作的经验；三、增强激励的持续性和间歇性。但是其劣势是：1. 浮动薪资的比例制定，对于非销售类人员来说，浮动薪资比例的增高势必影响员工的稳定性和员工的满意度，其次考核方式中有月度和季度势必将增加员工在绩效考核中投入的工作量，损耗一定量的管理成本。再次员工浮动薪资比例的增高，容易再次造成员工与绩效管理的冲突。理想的比例是工资总额的20%，因为20%需要分为两个结构，如果太少将失去激励的效应。 quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
3、 构想的薪资考核方案二：quot;ylt;:ODDGCIbbs.chinahrd.net\$%.N*MYG'
薪资结构：固定工资（总工资比例1）+绩效奖金（总工资比例2） quo
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